| 30/06/2010 | << Voltar para a lista |
| Resistência nas mudanças organizacionais e o balanced scorecard | |
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| INTRODUÇÃO Com a globalização e avanços tecnológicos, ocorridos no século XX, que se desenvolve exponencialmente no atual século que já é chamado de era da informação, produtos, mercados e profissões se tornam obsoletos em curto espaço de tempo. Essas transformações obrigam que empresas e pessoas saiam da inércia e participem de mudanças culturais profundas em suas vidas e organizações. Empresas acomodadas que não se inserirem nessas transformações, em razão de raízes e visão de seu histórico passado de sucesso, estarão fadadas ao desaparecimento em futuro muito próximo, ou no mínimo perderão importantes de nichos de mercado. Como exemplo recente de empresas que não perceberam as mudanças, citamos apenas alguns: Olivetti, IBM, KODAK. O Planejamento estratégico, desenvolvido no Balanced Scorecard, é uma ferramenta necessária, que envolve mudança cultural nos modelos de gestão das empresas, relacionando causa efeito de cada objetivo estratégico, nas quatro perspectivas estabelecidas por Kaplan e Norton (financeira, clientes, processos e aprendizagem e crescimento). Como qualquer mudança cultural nas organizações, a implantação do BSC, poderá correr resistências, que deverão ser consideradas e administradas durante o processo. ONDE AS RESISTENCIAS PODEM ACONTECER É muito importante, na implantação do Balanced Scorecard ou em processos de mudanças organizacionais, o diagnóstico das resistências individuais e coletivas, para o sucesso de cada projeto Segundo TOOLE ( apped) Boyett 1999 "As hipóteses para que as pessoas resistam a mudanças: Inércia, satisfação, falta de amadurecimento, medo, interesse pessoal, falta de autoconfiança, choque de futuro, futilidade, falta de conhecimento, natureza humana, ceticismo, rebeldia, genialidade individual x mediocridade do grupo, ego, pensamento de curto prazo, miopia, cegueira temporária, ideologia". Podemos dizer que basicamente as resistências têm origem na natureza humana, que ao sair de sua zona de conforto, demonstra as mais diversas reações, por insegurança e medo do futuro, desemprego ou perda de prestigio e ocorrem de forma coletiva ou individual. As resistências nas mudanças organizacionais, podem ter origem por diversas formas, com conseqüências imprevisíveis: ORIGEM ATIVA: Onde o participante comete erros com o objetivo de sabotar o projeto RETRAIMENTO PESSOAL: o Participante gera baixa produtividade, com o objetivo de atrasar o projeto. RESISTENCIA PASSIVA: O participante não colabora com o projeto, apesar de não sabotá-lo. INDIFERENÇA: Há uma aceitação pelo participante, porém somente faz o que é ordenado. RESIGNAÇÃO PASSIVA: Somente produz sob supervisão e controle. COOPERAÇÃO VOLUNTÁRIA: Com colaboração entusiástica. A resistência pode ser originada no próprio projeto, quando mal planejado e com defeitos na execução e acompanhamento, gerando desconfiança entre gestores e participantes. Em todas as fases do processo, poderá haver focos de resistência, daí a necessidade de monitoramento e feedback constante, e ações para minimizar seus efeitos. COMO EVITAR AS RESISTENCIAS E MINIMIZA-LAS Detectadas as possíveis resistências ao projeto, ações devem ser tomadas, para que sejam evitadas ou minimizadas. Segundo Hernandes Caldas 2001 "Os seres humanos são naturalmente resistentes às mudanças, mas em contrapartida desejam a mudança e esta necessidade se sobrepõe ao medo do desconhecido". Ou seja, apesar de não haver uma regra rígida, um gestor de mudanças experiente, tem todos os instrumentos, para detectar e neutralizar as resistências e desenvolver o interesse entre seus atores. Embora não haja uma regra rígida, para as situações que se desenvolverão no decorrer do projeto, citamos algumas medidas para reduzir focos de resistência. ESCOLHA DO PATROCINADOR: Para o sucesso do projeto é bastante importante a escolha e comprometimento do patrocinador do projeto, que deverá ser um executivo da alta administração. O entusiasmo desse profissional e sua participação nas reuniões demonstrarão que a organização está comprometida com o processo, reduzindo assim o foco de resistências. ENTREVISTAS E PESQUISA DE CLIMA: No inicio e decorrer do projeto, deve ser feito entrevistas com colaboradores, para avaliação de comprometimento ao projeto. Pesquisa de clima organizacional é um instrumento importante para avaliação de possíveis resistências. EDUCAÇÃO E COMUNICAÇÃO: Deve ser estabelecido programa de treinamento, sobre os benefícios que o projeto trará para a organização e pessoas. Essa comunicação deve ser disseminada para todos os níveis, através de News Letter, jornais da empresa, cartazes, emails, para criar uma visão de mudança. ESCOLHA ADEQUADA DOS PARTICIPANTES: é fundamental a escolha dos participantes do projeto, para criar coesão administrativa, comunicação interna da visão de mudanças. PLANEJAMENTO: Fazer um bom planejamento de implantação, e desenvolver processos de demonstração, para que os participantes se sintam seguros. Se como conseqüência envolver redução de pessoal, deve ser analisado formas de realocação, para que o projeto de mudança não gere mais insegurança. AUDIÇÃO E PARTICIPAÇÃO: No decorrer do projeto, os participantes, gestores e implementadores devem ter condições de ouvir, sugestões, queixas e reclamações e envolver todos no desenvolvimento do projeto. CONQUISTAS DE CURTO PRAZO: Estabelecer objetivos e ações de curto prazo e valorizar as conquistas obtidas no decorrer do projeto. ACOMPANHAMENTO: Desenvolver acompanhamento durante o projeto e após sua implantação, para avaliar a consolidação da nova cultura, através de entrevistas, análise dos procedimentos e pesquisa de clima organizacional. Segundo Souza (1978," a visão de conjunto da cultura e clima organizacionais, fornece indícios ao agente de mudança para discernir sobre quais técnicas ou abordagem funcionarão melhor." CONCLUSÃO Este século que se inicia, exigirá em ritmo cada vez mais veloz nas mudanças das organizações, para que haja vantagem competitiva no mercado e enfrentamento das rápidas mudanças tecnológicas e da relação cliente/empresa, processos e empregados. Em qualquer mudança organizacional, inclusive o Balanced Scorecard, haverá focos de resistência, ocasionados pelos aspectos culturais e sociais do grupo ou de características psicologias de cada individuo. Cada grupo e cada indivíduo reage de forma diferente ao se sentir ameaçado pela mudança, daí a dificuldade de se atribuir um padrão de medidas para solução em diferentes grupos.. ECKES apud ARIENT 2005) Estabelece que "Um padrão comum entre as pessoas é que a maioria associa as mudanças a perdas e quando isso acontece, fica claro que existe resistência a mudanças". Os gestores e lideres de mudanças, devem reconhecer os focos de resistência ao projeto e aplicar as técnicas para envolvimento e criação de sinergia positiva para seu bom desenvolvimento e sucesso do projeto. Entrevistas, análise de clima organizacional, reuniões, esclarecimento de dúvidas, treinamento abertura para comentários e percepção do sentimento do grupo e dos indivíduos a respeito do projeto, ajudam na sinergia em relação ao objetivo desejado. Com a eliminação na origem, dos focos de resistências e absorvendo esses indivíduos e grupos ao projeto de implantação do Balanced Scorecard ou de qualquer mudança organizacional, é uma ação necessária para o sucesso do projeto. BIBLIOGRAFIA Niven R. Paul - Balanced Scorecard passo a passo. Souza: Clima e cultura organizacional Fernandes Caldas: Resistências a mudanças Boyet - Guia dos gurus Os melhores conceitos e práticas de negócios Artigo: Impacto e resistências às mudanças na implantação do Balanced Scorecard - Carlos R. Domingos e Janaina M. Bueno Artigo: Os fatores de resistência a mudanças organizacionais: Jeferson Sales. |
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